深圳六西格玛黑带培训

较新开课动态：
上海、北京、深圳：4月24-28日六西格玛绿升黑带培训（10天），确认开课。
北京：4月19-23日六西格玛绿带培训（10天），确认开课。
上海：4月19-23日六西格玛绿带培训（5天）（确认开课）。
深圳：4月26-30日六西格玛绿带培训（5天）（确认开课）。
上海：4月19-23日六西格玛绿带培训（10天）（确认开课）。
深圳：4月20-24日六西格玛黑带培训（20天）（确认开课）。
其他开课时间具体以致电咨询为主！以上课程接受报名，全国各地都可报名参加，联系方式如下所示。(提前报名有优惠，并送张驰老师专着.)

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*50期上海2月六西格玛黑带培训20天1阶段结束心得177 2259 7306
 
上海六西格玛黑带培训**阶段2017年2月23日-27日已圆满结束，六西格玛黑带培训共20天，分四个阶段完成，6sigma黑带培训*二阶段的时间为2017年3月27日-31日。 

学员基本情况：此次参训学员基本上都有一定的六西格玛基础，项目经验丰富，没有经过系统培训及严格按照六西格玛思路做项目报告，所以想通过此次系统的培训，提升自己的专业水平，以及解决企业现有的棘手难题。 

学员所属行业：“电器行业、银行行业、服装行业、电池行业、化工行业”等制造业及服务业各公司的质量经理及技术骨干人员； 

学员学习目标：强调实战为主，以解决问题为较终目标，具备*自完成项目的能力。 

培训模式：张驰咨询一如既往的采用小班开课，以理论和实践相结合的方式展开学习，要求学员必须完成一个黑带项目。 

通过对学员的了解，此次培训中给予建议：零基础的学员由于公司正在推行精益，适合做精益六西格玛项目，做供应商管理多年的，适合做技术性的六西格玛项目，做管理多年的，适合管理性六西格玛项目。

【拓展阅读】 

黑带（BB- Black Belt）的职责： 
六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。 

黑带作为团队**： 
1) 描述： 
? 全职项目经理 
? 专注1~2项目 
? 决定项目的选择 

2) 技能： 
? 团队**技巧 
? 项目管理技能 
? 解决问题技巧 

3) 职责： 
? 结果导向 
? 负责项目的发展、管理团队的工作 
? 发展测量和控制工具(例如：数据收集计划、过程控制图表) 
? 可被委派到流程管理团队 

4) 黑带的责任： 
? **六西格玛项目(包括DMAIC和DMADV) 
? 协助企业**选择六西格玛项目和团队，以及审查团队的进度 
? 利用统计/流程的工具定义项目范围 
? 发展绿带，并指导他们的项目 
? 量化六西格玛项目，节省成本 
? 利用项目管理工具和经验，发展和监控项目计划的执行 
? 根据需要，向队伍提供实时培训 
? 传输较佳实践案例给跨团队和业务** 
? 找出应用改善质素/过程的技术/统计工具的机会 
? 教导部门经理和员工DMAIC和DMADV方法 
? 评估各部门对六西格玛培训的需求和给予训练策略建议 
? 开发过程指标，监察商业或部门的进程和驱动**项目



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6sigma黑带培训项目特征
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6sigma黑带培训一个好项目该具备的特征
 
　　一、作为一个好的六西格玛项目其特征如下：
　　①项目是一个重复发生的事件或过程；
　　②问题范围相对集中；
　　③能够量化为测量指标；
　　④过程处于受控状态，需要提高过程能力；
　　⑤项目对顾客有一定影响；
　　⑥与公司战略目标紧密相连；
　　⑦项目的经济效益比较可观；
　　⑧突破性的改进--减少70%的缺陷。
 
　　二、以下不能作为六西格玛管理项目的特征
　　①项目范围太广，往往表现为太多输出、模糊不清的目标，不可测量的输出，例如提高企业利润，在这种情况下我们往往将一个广泛的问题分割为多个项目；
　　②项目十分简单并且知道答案的问题，这往往不是一个6 SIGMA项目，但通常要求“立即去做”，企业将会从中受益；
　　③技术难度很大，完成把握很小；
　　④长期发展项目，或需要投人大量资金，项目收益难以确定。
 
　　三、拓展分享影响精益六西格玛项目成功的因素
　　1. 缺乏**的支持：我相信任何企业的高层**从内心深处对于推行六西格玛肯定是支持的，否则他就不会邀请我们给他们提供咨询服务了，但是我发现很多企业的高层**在六西格玛活动和项目推行过程之中很少关注和参与，以至于下面的人感觉不到他们的重视，那么就难形成一种“众人拾柴火焰高”的氛围，六西格玛项目推行起来就会阻力重重。在《焦裕禄》电影中焦裕禄书记鼓励泡桐项目*说：“我就是你们的后勤部长，不管遇到遇到什么困难，尽管来找我。”如果我们的**也能像焦书记这样的表态，那我们还有什么后顾之忧呢！
　　
　　2. 所选项目没有获得倡导者的认同, 项目计划书还没有得到批准就仓促行事：因工作范畴的局限性，项目组长所选择的项目通常和自己的本职工作息息相关，但并不一定是过程所有者和其他利益相关方**关注的项目，若是这样的项目就很难得到倡导者的支持，通常在早期就被迫放弃；
　　
　　3.项目的目标不明确：项目目标不清晰使得整个团队工作没有方向感，团队成员的行动相互背离。我曾经辅导的一个项目的标题是“改善热处理工艺流程”，这个提案的目的到底是要提高效率呢？还是要改善质量呢？大家无从知晓，通过和项目经理沟通，方才得知他的目的是要简化热处理工艺，提高产出效率，所以项目的名称一定要一目了然，目标明确；
　　
　　4.项目的目标没有得到团队成员的认同：站在不同的立场和角度项目成员对目标的认可程度是不一样的，有的人甚至认为组长既定的目标对自己工作不利。所以制定目标的时候一定需要和团队成员沟通，从整体的利益作为出发点，达成一致的意见，制定出确实可行的对整体有利的、共同的目标；
　　
　　5.缺乏指标数据的实时监视系统。很多工厂只有笼统的月度和季度生产报告，无具体的按各生产线分开的的逐日的生产效率和产品质量统计数据，有的甚至根本就没有他们所关注的问题的指标数据收集平台, 这样在项目执行期间就无法追溯项目指标的波动情况，各项措施的实施效果不能及时体现，项目进展和质量无法被评价。六西格玛强调以事实为依据，用数据说话，无论如何，只要你定义了项目，在一开始就必须指导和督促过程所有者建立和完善项目指标的数据收集系统，否则就没有必要展开项目；
　　
　　6.项目经理没有充分发挥自己的职权，缺乏对团队的组织和**。很多的项目经理只是把团队成员当作帮手而不是正真的成员，从项目的策划到运作都是自己在单打*斗，较少召开组织会议，遇到困难的时候找“帮手”帮帮忙而已，团队成员也就没有集体的观念，相互之间也不了解，更不知道“一路辛苦为何忙”，这样的一个团队实际上是名存实亡的。六西格玛项目通常是疑难杂症，项目的范围可能会涉及很多部门、诸多领域，需要跨部门合作，团队成员必须是来自不同职能部门的、各有所长的专业人员，项目经理只有通过有效的组织、合理的分工，才能确保项目获得成功。项目经理要记住：你主要是一个**者和策划者；
　　
　　7.项目团队缺乏动力。一方面是企业没有公开透明的激励制度，项目团队成员只是把项目当作任务来执行，因此就缺乏主观能动性；另一方面是项目经理和成员之间缺乏交流，没有向成员说明项目的利益、目标以及对企业的重要性，所以项目团队不了解项目的本质和必要性，既然自己认为没有意义的事情，就没有必要为之付出努力；
　　
　　8.缺乏沟通。缺乏沟通的现象有多种，一是团队内部成员之间沟通不畅，彼此之间不愿意分享信息，造成这种现象的根本的原因还是项目经理的组织问题，没有营造一个公开坦诚、齐心协力、团结合作的工作氛围；另外一种沟通的缺乏是指项目团队之间缺乏相互交流和学习，这方面就需要推进办经常举办相关会议来促进项目之间的交流和互动；
　　
　　9.另外项目团队成员流失也是一个影响项目成功的重要因素。团队成员的成员的流失通常会导致项目延迟，因为更换的新成员需要学习和适应团队环境，团队的工作职能也可能要重新划分。在人才流动率很高的社会大环境中，团队成员的流失是经常发生的，所以项目经理在选定团队成员的时候必须要谨慎，在项目展开的过程之中要和各职能部门的经理经常沟通，以便提前了解各成员的动态，提前做好替换工作。